作者为光明集团前任总裁
在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段“姻缘”纠缠。这是一段长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30%，酸奶产品要拥有50%的产品毛利率、17%的市场费用、2.25%的品牌技术费用……
达能派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识源自1992年6月第一次去法国达能考察。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场化经济的道路。
从法国回来后，我开始进行公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。
与达能的合资工厂建在八厂。双方各出资50%，由达能负责经营，第一期由达能方面的何毅出任总经理。何毅毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，是个出生外交官家庭的北京人，毕业后供职于法国达能市场部。此番他踌躇满志地准备在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验。
“新婚”的裂痕
1995年，与达能合资的鲜奶工厂建成投产，此时原来谈判的人马因老里布的退休而离开了，何毅也遭到“清洗”。达能总部派来了两位元老级的生产专家，出任达能中国总经理和上海总经理。新的上海总经理57岁，法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了我们沟通的难度，我们所有的交流都只能通过一位年轻的翻译。
按照两年前的约定，鲜奶合资企业是按5∶5的比例共同投资的，协议上还约定，如果在一年内我们的资金不能到位，就视为我们放弃50%的投资权。当初设定这项条款时，我已经与工商银行沟通过，他们同意贷款，只要我们有需要。但没想到在新厂投产前夕，做新鲜奶起家的达能像中了邪一般，慌不择路地将新鲜奶设备换成了二次高温灭菌的常温奶设备。这个临时性的变动遭到了市场的报应，新工厂生产的产品在上海根本卖不动。不得已，他们请广州达能来转销，可广东人也不认这个产品，几年下来始终没有打开市场，900万美元的投资换来的是时停时产的生产线，而此时酸奶工厂搬来与新厂合并，结果销量也没有增长。到此时，这个项目已没了昔日的风光，每年有上千万元的亏损。我便以借不到贷款为由，告诉达能我们放弃50%的投资权，仅以现有的土地和厂房作价，变成只占股18%的小股东，从此达能愈发委靡不振。
此时我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了自己告诉我们的规律。但这群在中国的达能经理们却把责任全归咎于我们，我们与达能的关系也急转直下，进入了冷战期。在一次董事会上，我们要求达能引进新产品，以保证市场老大的地位，没想到达能的副董事长听后大发雷霆，责怪我们的光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量。我听后也火了，马上反击他：“我们的人格都是平等的，你没有资格在董事会上发火骂人，你这样骂，我就马上走人，我们的会不开了。”他看我态度强硬，就冷静了下来。但此后达能始终没有开发和引进酸奶新品，以至于几年后光明酸奶迅速增长，达能酸奶却不进反退，最后不得不另谋出路。
其间，上海达能曾换过一任总经理，是个年轻的法国人，在达能多年又有亚洲经验。为了显示本土化，这位年轻人抛开了绅士风度，在春节联欢会上和年轻员工比拼跳舞，大大地“疯”了一把。他通过我们派出的副总，和我恢复了每月会面的沟通机制，从法国休假回来还特地带画册送给我，和我讨论如何教育消费者建立喝酸奶习惯的问题。这是一位勤快的总经理，每天都工作到深夜，但无奈达能的大势已去，又岂是以一人之力能挽回的？他的到来也无法扭转颓势，亏损还在继续加大，中方已不肯为合资企业担保贷款，达能的日常经营只能靠法国总部不停地输血维持。在几次董事会上，我提出我们不能容忍如此亏损，光明的酸奶和牛奶都有很好的发展和盈利，干脆由我们来经营合资企业。但这个提案始终遭到拒绝，那位年轻的总经理告诉我：“我们巴黎总部里的都是一批达能疯子。”或许爱面子的法国人从未遭遇过自己品牌要别人来做的尴尬事吧。
到1998年，达能中国区总裁秦鹏出现了。当他得知光明每天已经能做70吨酸奶时，吃惊得嘴巴张了好久。然后他说了一大通全球化国际化的理论，最后提出，将光明和达能合起来经营。我听后问他：“合起来可以，但由谁经营呢？”秦鹏支吾了半天，还是说达能有经营的优势。我笑着问他：“你连经营达能都不行，我怎么能把光明交由你经营呢？”秦鹏亦是尴尬一笑。
数周后，秦鹏又来了。这次提出：可以由光明来经营，但所有的酸奶都必须打“达能光明”双品牌，同时他希望我能组织一次管理层的讨论会。我同意了，但在讨论会上没有人接受他的双品牌方案，此事只得作罢。
在我交往的人中，秦鹏可以算是最坚持不懈的经理人。在几经碰壁后，他依然会每隔一两个月来找我，要我带他到发展总监或财务总监处听他游说。在我和达能的十多年交往中，秦鹏始终扮演着这种角色，我不得不佩服他的“韧性”。他的目的很明确，就是要在保持经营权或不丢掉达能品牌的前提下，为达能的合资企业找一条活路，可惜他遇到了我，因为我们的态度也很坚决：“投资是为了赚钱，今天你不能赚钱，要么我们退股，要么经营交由我们管理。”我们的谈判往往不欢而散。有一次谈判结束时，秦鹏失态地抱怨说：“我算什么东西，要承受这么多，要这么求着、哄着你们啊。”
与达能的合资公司成了我们公司的亏损大户，因此每次农工商集团开会，领导们都会要求我们限时减亏。我们商议后，觉得最好的方法就是从达能退股，于是我们转守为攻，再和秦鹏谈判时我们提议退股。秦鹏当然会和我们讨价还价，我说不行的话我们就清算资产。我的底气来自对达能的了解，像达能这样的国际公司很看重名誉。果然，秦鹏最后无奈地同意了我们的方案：将当年两个合资企业的投资额加上银行利息还给我们，由此暂时了断了这段“姻缘”。
达能“求婚”
2000年，光明乳业筹备上市，秦鹏听后非常兴奋，他大概嗅出了其中的机遇，于是我们跟达能短暂“离婚”后又峰回路转，出现了新一轮的合作机遇。
光明乳业根据上市要求，需要改成5个股东以上的股份公司，也即所谓的企业改制。我在努力与农工商和上海实业两位大股东沟通后，大股东同意各出让10%的股份，由我来寻找4家各持股5%的新股东。我找到了东方希望、上海大众交通、上海国资公司，正准备找上海工业投资公司时秦鹏找到了我，积极要求成为光明的小股东。我想到这么多年和达能的纠缠，好不容易才了断，再黏上手肯定麻烦，他们的野心和为达到目的不择手段的做法肯定后患无穷，因此我委婉地拒绝了秦鹏。
秦鹏在我面前吃了闭门羹后便开始搞后台进攻，硬是紧盯这个机会不放手。他知道上海实业对我有很大的影响力，就开始集中力量做上海实业的工作。秦鹏约见了卓福民进行游说，同时他知道香港百富勤的总裁梁伯韬和上实控股的领导关系密切，就通过梁伯韬来进行侧面游说。梁伯韬约见了卓福民，说了一大堆达能的好话，力举达能进入光明的好处，直说到上实领导心动为止。
秦鹏为了确保万无一失，又通过上海市政府的关系说服农工商的领导，终于在2000年7月，在一次上实控股旗下的总经理会议上，卓福民组织大家讨论此事。上海家化的葛文耀董事长等一批企业家听了以后都说：“佳芬啊，达能这个国际白马王子都已经跪着在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表态说达能如此迁就光明，说明光明是优秀的公司，有达能投资参股，也能提升光明乳业的对外形象。在众口称好的舆论下，我不得不重新考虑和达能的合作问题。
达能又请了一家咨询公司当说客，在约见光明大股东时，他们反复强调达能在中国的酸奶业务不成功，愿意把中国酸奶业务全部交给光明，并表达了愿意提供达能的品牌和新技术给光明使用的愿望，表示达能只想做光明的小股东，作为董事提供管理经验。在如此多的诱惑之下，似乎我不必再苦苦坚持。
我又开始了和秦鹏的谈判。我想既然达能一定要进来，那就可以提高门槛，我开给秦鹏4个条件：
1、达能在中国的酸奶业务(包括上海的两个合资企业和广州的达能合资企业)应全部并入光明，并承诺达能以后不在中国发展此项业务。
2、因达能在上海的两个合资企业长期处于严重亏损状况，我们以净资产1块钱买进，广州达能是盈利很好的企业，我们也以净资产收购。
3、达能在未来10年内无偿提供达能的品牌供光明经营和使用，达能将提供酸奶的技术供合资企业使用。
4、达能参股的价格必须高于其他投资者。
秦鹏看了我提出的条件，竟全部答应了，而对于最后一个要求，甚至当场请示法国巴黎总部，最后承诺以高于其他投资者两倍多的价格认股5%。
事已至此还有何话可讲呢？在秦鹏同意了这4个条件后，我们又对产品的包装和品项进行了讨论。会议室里放着一块黑板，我走上前，在黑板上写下包装、口味的分工，然后在上面写上达能，下面写上光明，开始分类。我说：“包装按照我的思路进行，光明和达能按照各自的特长进行分工，光明在玻璃瓶、纸盒、塑料杯的领域重点做，达能在塑料杯和塑料瓶方面重点发展；在产品上，光明集中做果味、果料等，达能想重点做什么？”秦鹏马上接着说，他们集中做菌类，两个菌种以上和特殊功能的菌全由他们负责发展。
那天真的是一幅很奇怪的会议景象，我记得包装的形式全是由我边说边写，参会的没有任何补充，而说到产品分工时有人有些争议，但因为要赶时间讨论其他问题，也就很快过去了。没想到正是由此种下了一些祸端，后来在经营中，偏偏是产品包装形式和品项定位成为我们冲撞的焦点，直至最后成为我们再次“离婚”的导火线，这大概是除了达能外的所有当天参会者始料未及的—－在和跨国公司合作的过程中，任何细节都不能放过。
易生门的“伤心”故事
2003年国庆节，我前往新加坡参加荷兰合作银行举办的亚太专家论坛，期间，我特意去拜访了达能亚太区总裁易生门。此前早就听说易生门是个很强势的人，下属企业若达不到30%的增长，总经理就得走人。我去的那天，易生门精心准备了晚宴，饭菜可口、气氛融洽，但在谈笑风生间，我总隐隐感到一丝丝凉意，我预感到“这不是一个好对付的生意人”。
2003年12月，易门生来中国，我再次接到了会面的邀请。他只请了我一人，我心里有点不安，还是约了副总裁兼党委书记吕公良一起前往。到了约定地点后，秦鹏陪着易生门已在等候。酒过三巡，易生门开始进入主题，他提议说达能要求和光明建立酸奶合资公司，以促进酸奶更快地发展。易生门虽说是要促进酸奶发展，但背后的另一层意思却是要消除光明酸奶这个品牌。吕公良先接了这招，婉言回绝了他。易生门不依不饶，继续抛出他的方案，他提议酸奶的合资公司可以由光明控大股，也可以继续交给光明经营，只要能成立合资公司。吕公良又回了过去，说目前光明的经营模式是最好的，能让两个品牌的酸奶都迅速发展，没必要建新的合资公司。如此坐在一起，气氛虽然不激烈，但已经充满了火药味，于是我们客气地握手言别。之后不久，秦鹏借着光明乳业第二次董事会的机会，和我单独聊了建立酸奶合资公司的必要性，我再次婉言谢绝。
2004年6月，秦鹏陪同易生门到光明乳业访问，我和战略发展总监陈延武接待了他。寒暄之后，易生门开始滔滔不绝地讲起他的经营观点来，他从乳品业的大势说起，讲到伊利、蒙牛正在快速追赶光明，指出表面安全的光明实际上已危机重重。之后，易生门此行“演讲”的高潮到来了：他开门见山地说要告诉我们一个“Sad Story”(悲伤的故事)，这个故事就是达能收购乐百氏的过程：乐百氏在何伯权的带领下形成了一定的品牌，但却没有形成规模，如果单打独斗，肯定不是娃哈哈的对手。因此当达能得知他们在和雀巢谈合资时，就插进去收购了乐百氏，因为乐百氏和雀巢合并是达能不能容忍的。收购后达能面临着很大的风险。因为几十年积累下来的知识经验是不可能在几天或是几个月里让乐百氏的经营层所理解和接受的。如果经营层无法接受，那么达能的知识、技术也就无法输入，投资也就会变为零。达能经常挂在嘴边的一些理念，比如了解消费者的需求、开发消费者需要的产品、用真正的市场方法来运作等等，并不是那么容易做到的。不是乐百氏的管理层不想做，而是没有能力去做，因为要改变他们的思维是很难的，尽管他们都是好人。在乐百氏经营层全体离职后，达能掌握了经营权，真正地依靠满足消费者的需求来运作企业。达能开发了功能性饮料，推出了产品概念，花费了大量的市场费用，最终得到了消费者的认同。脉动饮料(普通饮料价值的4倍)光广告制作费就有300万美元(邀请李连杰拍摄)，同时在10个重点城市投入了7000万美元的广告费，在6个月里形成了1亿美元的市场规模，未来这个产品可能有2亿~3亿美元的市场，即便如此，每年还需继续投资3000万美元做广告。因此，达能的酸奶业务也必须这样发展，如果想得到达能的知识技术资源，就必须让达能来掌握日常经营权，并保证达能经营权的稳固性。未来10年里，达能要在中国投资10亿美元，占领中国40%的酸奶市场，因此希望你们尽早考虑股权结构的调整，将经营权交给达能。如果由达能掌控经营权，达能将保证光明在酸奶方面的收益不低于目前的水平，如果低于目前的收益，达能将予以补足。
